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经济观察报 丨 二年孤独深耕,捷翔饮品迎来影院冰淇淋爆发的大“风口”

企业新闻  JUN 29/2016

二年前,当捷翔饮品(上海)有限公司转型深耕中国连锁影院的现制冰淇淋和饮品时,他们积极地向所有影院经营者传播这样的理念:影院的真正赢利重心是卖品,而且是卖品中的现制卖品。
理由有三:

1、影院不是电影的生产商,面是电影的渠道商,所以电影是高度同质化的,因此影院的商业模式是通过电影吸引大量的观众(电影票是开门型产品),然后通过卖品挖掘观众的二次消费实现赢利(卖品才是高利润产品)。事实上,影院卖票不挣钱已是一个公认的秘密,以票价较高的2013年平均票价35.69来计算,由于票房需要跟电影的制片方、发行方、广电总局、税务、物业、订票系统等多方分配,最后影院的净利仅占票房的10%左右,这远不如影院卖一杯8元钱的可乐(毛利约6.5元),更远不如28元一桶的爆米花(毛利20元以上);

2、在卖品中,也不是所有卖品都会有高利润和高点购及复购率,一般而言,卖品可以分为二类:一类是工厂生产,在各种渠道销售的高度同质化的产品,如矿泉水、冰红茶这些,因为产品同质化,到处都可以买到,如果影城价格卖得低,没有利润;如果卖得高,消费者不买账,会从外面买了带进来,最关键的是没有差异化,还会给观众留下价高的坏印象。还有一类是现制类的卖品,如现磨咖啡、现制冰淇淋。这些产品不仅新鲜、健康,越来越受到消费者的欢迎,更重要的是差异化大、毛利率高、客单价高。只有现制类卖品占比高,才代表着毛利高和客户满意度高;

3、影院卖品的利润可以用如下公式表示:

毛利润=观影人数*点购率*客单价*毛利率

在这个公式中,观影人数是一个相对常量,而点购率、客单价和毛利率三个乘数是变量,追求这三个乘数的乘积最大化,才是影院经营的最终目标。而且这三个乘数是互相影响的,比如说,高度同质化透明化的卖品,如果单纯提高售价,看似毛利率提高了,但一定会带来点购率的下降。还有就是,客单价也是一个重要的乘数,比如说成本2元的纯净水,卖8元钱,毛利率达到了75%,但毛利润也只有6元钱,而一杯30元的冰淇淋,哪怕毛利率只有60%,但毛利润也高达18元。在观影人流相对常量的情况下,客单价对最后的毛利润起着至关重要的作用。

一开始很多影城经营者并不认同,或者说不是十分认同,真正响应者廖廖,愿意痛下决心改变的影城更是凤毛麟角。一方面,捷翔是一家名不见经传的小公司,而连锁影院都是巨无霸,而且很多影城经营者都是在这个行业里跌打滚爬多年的专家,见多识广,对于捷翔这个刚入道的小公司的这番言论,更多的人认为只是捷翔的推销手段而已,一笑而过,不予理睬;另一方面,当时影城票房利润很丰厚,竞争也不是很激烈,很多人并没有感受到潜在的危机,并没有意识到“卖品”的重要性。

然而,过去这二年的中国电影圈可以算得上是风起云涌、风云变幻。在这个倍速变化的时代,仅仅二年,形势就象沧海桑田那样,发生了大颠覆、大逆转!


2015年总票房“创纪录年”440.69亿元(数据来自广电总局)

首先,电影迎来了史上最大的风口期和成长期。

如今,电影,实在太火太火了。过去二年中,中国电影票房以每年近50%的增幅继续疾驰高飞,2014年票房296亿,2015年票房已达近450亿,2016年春节档电影票房比2015年同期增长约70%,一个全民关注电影的时代,真正地到来了!

中国电影的增长还有几波红利即将在未来几年内充分释放:

1、随着中国电影市场的进一步开放,进口电影配额会逐年增加,直至完全开放,届时,更多的国外优秀电影将登陆中国这个即将成为全球最大的电影市场,票房大幅巨增将毫无悬念。

2、随着中国从生产国走向消费国的转变过程中,在人民生活水平达到小康水平,生活温饱问题解决之后,将必然迎来文化市场的大繁荣,而电影则是文化领域的行锋队和排头兵。国内几乎所有最活跃的大企业都在积极布局电影产业,如万达、BAT、小米、乐视等全部看好这个巨大的市场机会。我曾经这样调侃过:15年前,所有的中国大企业都在投资房地产,最后,所有的大企业都殊途同归,成了房地产企业;15后的今天,所有的中国大企业都在投资电影,最后,所有的大企业都殊途同归地成了电影企业。虽然仅仅是一句玩笑话,但电影市场就是这样的火、火、火!

3、随着85后90后这一代成为中国的主力消费人群,这些人绝大多数是电影的重度消费者,用罗胖的话说,如今电影已经成为年轻人的“社交货币”。如当下果热映的一部电影,你都没有看过,那你也就太OUT了,靠边靠边,立马就不和你谈了,你就是个“外星人”了。因此,电影市场在未来几年一定会持续增长,一定会繁荣到你都无法想象的地步。

第二,电影市场这么火,电影院的日子都会很好过吗?

事实并非如此,在这二年中两个最大的变化就是:

1、在线订票选座已经全面超越线下购票,在一线城市,90%以上的电影票都是来自于在票务电商网站上购票选座的,也就是说,观众不是直接跟影院购票了,而是通过一些第三方票务电商网站购票了。这句话的意思就是:原本影票稀薄的影票利润,又多了一个分配者。

2、由于竞争加剧,一方面每年新增影城数量巨大,另一方面票房电商的补贴混战和对市场的激烈争夺,造成了一个后果就是电影票价大幅降低。这样,原本还算丰厚的票房利润池一下子就急剧变小了,这也倒逼着影城必须重新寻找新的利润池和赢利载体。

第三,影城的赢利压力增加。

随着万达、中影、幸福蓝海等一批影院相继上市或登陆资本市场,作为公众公司,影城的经营透明度被迫增加,影城的赢利压力也急剧增加。在票房利润池被挤压的情况下,寻找新的利润池就成了所有影城经营当下最为急迫和重要的难题。在此情况下,很多院线开始调整他们的KPI,不再仅仅是考核票房收入,而是把卖品收入作为一个更为重要的考核指标。比如说,去年万达很多优秀的门店就开始竞争“千万卖品”影城,他们把卖品过千万,作为全年最重要的经营目标。

不过“卖品”看上去很容易的事情,实际上很困难。在从票房到卖品,从“预包装卖品”到“现制卖品”转型的过程中,有着这么一条大沟在等着大家,只有跨过这条大沟,现制卖品才能贡献源源不断的高利润。

这个难题,或者说这条沟的名称就叫做“人”。因为卖“预包装卖品”和“现制卖品”最大的差别就是:对人的要求不同。这里面有三大原因:

1、影城没有从事现制卖品(本质是餐饮业)的专业团队,影城从总部到各门店,没有一支队伍专门从事现制卖品的研发、设计、活动策划、培训、供应链管理、设备维护等一条龙工作;

2、影城现有一线卖品员工的薪酬水平较低,因为以前影城的主要卖品是预包装卖品,不需要很强的专业知识,因此相对而言,薪酬普遍较低。而要做“现制卖品”,就需要更多的专业知识和技能,劳动复杂度和强度都比预包装卖品要求要高很多(想想KFC和STARBUCKS的薪资和管理组要求就知道了),当然也应该有更高的薪酬才能吸引到优秀的人才。这就是一个先有鸡还是先有蛋的问题了,到底是先涨工资,还是先改卖品结构呢?似乎就是一个死循环了。但如果一线员工薪资较低的话,就必然带来一线员工的高流动性,就必然不可能提高其专业技能,也不可能有充沛的动力。

3、影城的管理层次太多,以万达为例,在北京总部下面分成南北二个大区,一个大区下面再分N个小区,小区下面再辖N家门店,每个门店店总下面还有卖品总监,然后还有至少二个值班经理,然后再是一线员工,这么多的管理层级,必然会让信息传递和执行力带来衰减和失真。万达还是全国影院经营水平和执行力最强的,而一些加盟影城的执行力就更加令人汗颜了。

其实,除了以上三个急需解决的问题外,还有一个问题就是关于设备的,现制冰淇淋最难的就是需要每天对设备进行专业的清洗和维护。大家想象一下,一般影城要等最后一场电影的观众进场后才开始洗机器,一般已是23点了,这时本已十分疲倦的店员要用一个干净的大桶,将消毒粉用开水冲开,然后再兑冷水后,做冰淇淋的小姑娘要拿一个小凳子,然后颤颤巍巍地把一桶水倒进冰淇淋的储料缸里,等机器搅拌十来分钟后,再用另一个桶从斟出口将脏水积下,倒到下水道,如此需要反复三次。更困难的是,冰淇淋机里有大几十件零配件要一件一件地拆下来清洗消毒,这里面有大量的密封圈,没有经过很长时间专业训练和反复操作的员工,最容易出现的问题就是装到最后,突然发现,多了几个零件。大家想想,有多少店员会认真地把机器重新拆下清洗再慢慢找原因的?时间本已很晚了,而且明天早班又不是他,很多员工就会把多出的零配件随便扔在角落里…….。机器的清洗维护是一个最大的痛点!

那么面对这个困难,捷翔又是如何解决的呢?大体说来,捷翔做了二件事:

1、研发了全球首台“全智能清洗冰淇淋机”,这台机器有二大特点:

►全自动清洗:

下班时,只要将一只标配的下水管装在冰淇机的斟出口,然后按下液晶面板上的“自动清洗键”,人就可以下班,机器将自动完成全部的清洗消毒洗程;

►采用远程物联网控制技术:

所有机器参数的调整和诊断程序全部可以通过手机远程控制。这台机器的出现,大大降低了设备的使用难度和员工的劳动强度,保障了设备的稳定性,降低了故障率和维护成本,减少了刮刀密封圈这些耗材的使用量。就象汽车,之前老式的手动档汽车,使用难度较大,尤其在上坡排队时,极易出现蹓坡现象,需要专业训练的司机才能开;后来出现了自动档车,使用难度大大降低;未来成为主流的无人驾驶汽车,哪怕是小孩、残疾人也可以操纵汽车了。简单地说,就是通过机器的智能化,大幅降低了劳动强度和专业度。

2、除了解决设备问题外,为了更好地推进本地化服务,解决影城一线销售人员专业度和动力不足的问题,捷翔针对性地推出了“城市合伙人”制度。

在每个城市招募至少二个以上的城市合伙人,城市合伙人的本地化服务主要包括四项内容:

►本地化培训,一旦影城一线员工流动,马上可以在本地化进行培训;

►物流的最后一公里配送和上楼,大大降低了最后一公里的配送成本,同时大大提高了客户满意度;

►本地化的设备维护和保养;

►本地化服务:如高频度巡店、协助影城向总部下单、推动营销活动和店铺美陈物料的落地等。

城市人合伙人立足当地,提供高效率且低成本的本地化服务,城市合伙人是一种低风险、低门槛的创业方式,加上总部强大的后台支持,城市合伙人有着充沛的动力去努力帮助影城提高现制卖品销量。同时,城市合伙人做得好,还可以接多家店,一个城市至少二个合伙人,也保证了他们之间的竞争,共同促进成长和进步。这一举措在影城内部层次体系外,建设了一条高效率、高动力的渠道,从根本上解决了现制卖品的快速专业化和动销问题。

为了更好地招募好、培训好、支持好合伙人,捷翔内部也进行了大规模的组织系统升级,通过这套先进的“精益网格化”组织,通过基于“竞争和反馈”的机制设计,极大地激活了组织活力。今天,这套先进的组织系统是捷翔在未来可以大规模快速复制的基础保障和根本动力。

通过以上二大重要举措,捷翔全程打通了商业模式落地的关键细节,业绩得以井喷。

15年11月捷翔进行了组织改革,12月份的业绩就比11月份增长了近2.8倍,16年1月比15年12月增长了近2.5倍,这还是合伙人的潜力没有开始发挥出来的情况下,就爆发了如此强劲的业绩增长。

二年后的今天,捷翔的现制卖品理念已经得到了几乎所有影院领导人和高层的重视,很多影城总部领导或者区总,都邀请捷翔在他们的卖品会议中去做培训,我们和很多影城总部已经形成了每月固定对接会议制度,共同致力解决冰淇淋项目推进中的问题,在双方共同努力下提高现制冰饮产品的销量,为业务的推进提升提供了强大的组织保障。

在这样的背景下,捷翔才得以在短短的一年半时间里,快速进驻了全国400多家千万票房以上的影城,在全国1500多家千万以上票房影城中,签约达1300多家,是这个细分领域里遥遥领先的第一名。

2014年捷翔完成了商业模式的升级,随后获得了A轮融资;2015年捷翔迅速跑马圈地的同时,不断思考摸索,全程打通了整个商业模式落地的关键细节,打造了强大的组织系统,并获得盛景追加的A+轮融资;2016年,捷翔迎来业绩爆发增长期,并将于今年登陆新三板,迈向“中国领先的影院卖品综合运营商”。

总体说来,捷翔今天正处于“电影”和“消费升级”的“双风口”之上,而且捷翔的理念不仅被影城经营者广泛接受,我们的“帮助影城通过现制冰饮产品赢利”的能力也是影城当下最为急需、也是十分稀缺的能力,而且在这个高速发展的的行业(优秀的赛道上),捷翔不仅是遥遥领先的第一,而且目前还没有追随者或者同行,可以说,还是行业里的唯一。这完全符合投资就是寻找“优势行业里的优势企业”的原则,因此倍受资本市场追捧和青睐,炙手可热。

二年的默默耕耘、二年的孤独前行、二年的艰难摸索、二年的逆风布道,捷翔终于迎来了属于他们的大“风口”!(王根祖)



原载于经济观察报、今日头条、新浪财经
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